企业在经营战略上出现结构性分化趋势

体制性因素突显，不同所有制企业在经营战略上将出现结构性分化。

本轮疫情突发，短期内最大的压力在于企业的刚性支出，集中体现在员工工资社保、房租、资金成本等方面，这对央企、国企、民营企业影响程度不一。对于央企、国企来说，有赖于体制上的先天优势，在应急资金支持(譬如政策性应急贷款申请)等方面占据有利地位，地方政府在保障其现金流和正常生产经营上会优先考虑。

建筑企业本身属于轻资产，抗风险能力较差。在经济下行周期不易融资，兼之受疫情影响，存量项目复工时间、存量合同履约不确定性增加，劳务、材料等风险接踵而至，对盈利和现金流均是重大考验。虽然部分省市出台了金融扶持中小民营企业的政策，但纾困资金的申请、金融机构落实安排也不同程度存在难点。

可以预见，疫情过后，建筑企业的兼并重组(以国企收购民营企业、上下游业务互补式并购居多)和合纵连横(民营企业间抱团深度整合后形成百亿级建设投资集团)将迎来一波新的高潮。

长期关注产业融合带动基础设施模式

大概率是政府基建带动GDP，短期内政府直接投资模式会是重点，长期关注产业融合带动基础设施模式。

经济下行压力叠加疫情影响，赞同政府通过基建投资拉动GDP的模式，也是现阶段稳增长的唯一选择。因此，政府公共基建投资必然会大幅增加，房地产在严控下很难强势反弹，更应该关注的是资金投向和投资模式问题。

从基建领域的资金投向来看，2020年1号文件发布，三农领域是重点。基础设施补短板、新农村建设是核心内容，涉及乡村振兴相关的乡村集并、土地整治、雨污分流、饮水安居工程、厕所革命、农村生态环保工程等是建筑企业进入的重点领域。另一重点领域是园区开发，全国工业GDP的80%是在园区实现的，围绕产业园区，以“特色产业+融合发展”的方式，整合一二三产业链，打造地方经济引擎，这符合地方政府对快速出成绩的期望，也符合建筑企业集中干工程的诉求。

在笔者看来，此次疫情同时推动了人们对医疗、科技、教育等领域的重视，医疗设施(医院、中医药康养等)、体育设施、科教设施、军民融合等领域也在政府大力支持范围，康养小镇、体育小镇、教育园区、军民融合产业园、农业科技示范园等特色综合体将大量涌现。

从投资模式来看，短期内，专项债因其周期短、程序简单等特点受地方政府青睐，而受本身程序复杂以及社会投资信心不足等因素影响，PPP模式会进一步遇冷，总体而言，“政府直投+融资平台代建”会是主流。长期来看，“政府引导+平台带动+社会资本投资”的模式和架构不会动摇，特别是针对“产业综合体”和“乡村振兴”项目，主要依赖于示范项目+龙头企业+融资平台的“三个带动”，激发市场活力是必然的。政府投融资模式的转变对建筑企业来讲是一大契机，将推动建筑企业由施工型向投资型、运营型、服务型转变，快速构建和提升自身的整体运营能力和资源整合能力。

突发事件考验企业应变能力和经营厚度

突发事件考验企业应变能力和经营厚度，要求建筑企业强化经营管理模式与内部组织能力建设。

突发事件考验的不仅仅是政府的治理能力，也考验建筑企业的核心竞争能力。

近年来，建筑企业在经营模式选择上的基本共识是从联营转向自营，构建自有团队，落实项目责任制。本次疫情对合作模式、员工组织、办公方式等都产生了深远的影响，某种程度上推动了经营团队从雇佣制向合作制的转变。

对大多数的建筑企业来讲，市场开发是生命线，合同履约和工程技术研发等在传统领域并不被重视。因此，组织建设和自有团队结构优化升级的方向选择上，重点是构建项目前置策划能力和投融资能力，聚集重点产业和金融投资类人才，打造“精英合伙人”团队。

总体来说，本次疫情对建筑企业转型升级的推动是全方位的，它不改变转型升级的方向和模式，但加速了行业洗牌和转型升级的步伐。对此，如何保持企业的战略定力显得尤为重要。在当下，传统经营模式已不适合形势需要，前置综合策划(项目运作、产业策划、投融资落地、商务关系等全方位策划运作)和链式资源整合(融资平台、产业龙头、建设施工、运营机构、金融机构等上下游协同)将大行其道，建筑企业转型升级的落地势在必行。期待建筑企业管理者深度经营，不断增强免疫力，打造自身可持续发展能力。

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